De nieuwe big boss van TUI heeft één voordeel voor ons: hij praat graag en veel. De man gaat er prat op een strateeg te zijn, die zijn beslissingen neemt op basis van grondige analyses. En die analyses deelt hij graag. Binnen en buiten het bedrijf. Dat is een goede zaak, want op doe manier kunnen beslissingen op landen niveau vaker gekaderd worden in de grotere bedrijfsstrategie. Een analyse van de Joussen-visie.

De visie van TUI

Verticale integratie: een concept uit een ver verleden

Het concept “verticale integratie” was een hot item bij tour operators in de jaren negentig van vorige eeuw. In die wonderjaren leek het heel logisch: je probeert als TO de hele ketting te controleren, van productie (tour operator) over verkoop (eigen reisagentschappen), vervoer (eigen luchtvaartmaatschappij) en organisatie ter plaatse (eigen lokale agentschappen). Het verkoop aspect, toen nog vrijwel uitsluitend via reisagentschappen, was cruciaal in heel deze opzet. Eigen hotels kwamen vrijwel niet in de plannen voor, omdat dit een heel andere business (horeca) is, met een heel andere investeringslogica (immobiliën) en een andere investeringstermijn. Tour operating bedrijven zijn vanuit hun DNA pure traders: inkopen en snel weer verkopen, met kleine winstmarges maar met hoge verkoopvolumes.

Na 9/11 kwam er een besef, dat het concept van verticale integratie ook risico’s inhoudt: het is een fantastisch business model in goede tijden, maar in moeilijke periodes krijg je klappen in elk business onderdeel. De tour operator verkoopt minder, de reisagentschappen krijgen problemen, de vliegtuigbezetting staat onder druk, en de lokale agentschappen krijgen minder aanvoer van klanten – een “quadruple whammy”.

ZIE OOK: TUI en Jetair schenken 1500 computers aan ontwikkelingsprojecten

Resoluut kozen de meeste spelers voor een “asset light” strategie: zo weinig mogelijk risico gebonden business onderdelen in eigendom, zoveel mogelijk outsourcing. De echt grote spelers bleven hun eigen luchtvaartmaatschappij houden, maar vliegtuigen kun je, net als bedrijfswagens, leasen.

Er bestaat echter een ijzeren wet in het toerisme: hoe minder groot het risico, hoe kleiner de winstmarges. Als je naast volume ook redelijke winst wil maken op je verkochte producten, dan moet je risico durven nemen. En wie risico neemt, kan af en toe een klap krijgen.

Verticale integratie is back – with a twist

Als je deze dagen goed naar TUI CEO Fritz Joussen luistert, dan hoor je hem vaak praten over twee zaken: differentiatie en verticale integratie. Beide elementen zijn voor de topman de kern van de TUI strategie. Een derde essentieel element is één wereldwijd merk.

De klassieke tour operators hebben al jaren geleden ingezien dat er twee punten zijn waarop ze niet kunnen concurreren met de grote internet spelers: kostprijs en keuze. Dat is een strijd met ongelijke wapens, dus hebben de grotere spelers het roer fundamenteel omgegooid. Differentiatie is de sleutelterm. En de sleutel voor differentiatie in het tour operating product zijn de hotels. Joussen: “In mijn wereld investeer je als bedrijf daar waar differentiatie gebeurt, of waar de essentiële faciliteiten zijn. Commodities of zeer vergelijkbare producten en diensten, die moet je zoveel mogelijk outsourcen. Een voorbeeld: zijn vliegtuigen differentiërend? Nee. Als een airline punctueel is, redelijk geprijsd en veilig, maakt het voor de mensen niet uit met wie ze vliegen. Het bewijs: consumenten nemen budget vluchten en verblijven vervolgens in vijf sterren hotels.”

2012: zorgen over de positie en de relevantie van de TUI tour operators

TUI heeft zich veel meer zorgen gemaakt over de internet-concurrentie dan het bedrijf in de afgelopen tien jaar heeft laten uitschijnen. Het is –weer- Joussen die met één zin duidelijk maakt in welke mate de top van TUI bezorgd was: “Ik had net Vodafone verlaten, en werd gecontacteerd door leden van de Raad van bestuur van TUI AG, met de vraag: “Wij hebben een tour operating business, van wie de positie als tussenpersoon-handelaar sterk bedreigd wordt door de opkomst van het internet. Zou jij daar naar willen kijken?”

Dat was in 2012: dit wil zeggen dat vier jaar geleden de hoogste top van TUI zich ernstig zorgen maakte over de lange termijn leefbaarheid van het business model. Joussen: “Ik kende niets van toerisme, maar ik keek naar de beschikbare informatie en gegevens – mijn conclusie was eenvoudig: de positie als tussenpersoon, als verkoper van vlucht en accommodatie, is op termijn niet houdbaar. De oplossing: differentiatie op de essentiële punten. Ik zag twee grote opportuniteiten: hotels en cruiseschepen. Toen vroeg men mij om CEO te worden.”

Strategisch perspectief, ook in Nederland en België

Deze uitspraken zetten de strategie van Tui in België en in Nederland in een duidelijk perspectief. De schaalbare componenten van het bedrijf en het product worden op wereldvlak neergezet: het gaat om het merkenbeleid – vandaar de wereldwijde rebranding naar TUI- , om het luchtvaartbeleid – vandaar de reorganisatie naar één aviation platform- en om het product – vandaar de investeringen in hotels, hotelconcepten en cruise schepen. Deze componenten zijn wereldwijd schaalbaar, en overstijgen dus de lokale markten. De lokale teams moeten met deze componenten een zo sterk mogelijke lokale marktpositie uitbouwen. In legertermen: de wapens en de munitie worden centraal aangekocht en aangeleverd, de strategie om de oorlog te winnen hangt af van de lokale omstandigheden.

Rebranding naar TUI: logische stap

De recente rebranding naar TUI in Nederland was een succes. De op stapel staande rebranding in België is een logische stap, als je de uitgangspunten van het moederbedrijf goed bestudeert. De discussie rond het verdwijnen van Jetair zal ongetwijfeld na de zomer weer even oplaaien, maar ze is volledig irrelevant. TUI heeft in de afgelopen jaren een antwoord gevonden op de prangende vraag: “Hoe blijf ik ook in de toekomst als grote speler in de toerisme industrie relevant, rekening houdend met de veranderende marktomstandigheden, de veranderende concurrentie omgeving en de veranderende consument?” Eén raad voor elke reisagent: bepaal ook je eigen antwoord op deze vraag. Want ze is cruciaal. Wij hebben daar een volledige special van ons Travel360° Magazine rond geschreven. It just might help.